WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 96 |

Ситуацию усугублял дефицит ликвидного товара. Это стало неизбежным следствием работы с заводами. Производственный цикл некоторых предприятий длится почти два месяца, нередки срывы графика поставок изза перебоев с сырьем. И у менеджеров по продажам «Ластаинструмент» срабатывало чтото похожее на инстинкт самосохранения. «Их заработок напрямую зависел от месячного объема продаж,– поясняет госпожа Малиновская.– Дефицит инструмента, который пользуется спросом, чувствительно бил их по карману. Чтобы подстраховаться, они стали выписывать липовые счета несуществующим клиентам и под них с помощью программы „1С” резервировать самый ликвидный товар».

Игра эта была далеко не безобидной, поскольку искажала реальные объемы продаж (они завышались в среднем в полтора раза). На основании дутых цифр за предыдущие периоды компания осуществляла новые закупки.

В результате на складе накапливался товар, ощущалась нехватка площадей, страдал потребитель – нужный ему инструмент перехватывали другие менеджеры для своих клиентов. «Все это, конечно, не прибавляло компании оборотных средств и тормозило ее рост на фоне развития рынка»,– полагает госпожа Малиновская.

Части целого Узнав, что на самом деле происходит в компании, начальник отдела развития предложил руководству план возможных действий. Заключался он в следующем.

Номенклатура «Ластаинструмент» насчитывает около 15 тыс. позиций. Управлять столь громоздким ассортиментом по единому принципу – неэффективно. Для начала стоит поделить его на сегменты: инструмент металлорежущий, слесарномонтажный, мерительный, строительный и абразивный. Каждый из них, в свою очередь, разбивается еще на три блока, но уже по критериям валовой доходности: высоко, средне и низколиквидные (А, В и С соответственно). В отношении первых двух групп ликвидности применяется правило Парето, которое в данном случае можно интерпретировать так: 20% ассортимента обеспечивают 80% выручки. Тот же закон может использоваться и в определении рентабельности поставок. Сочетание этих двух базовых показателей – прибыльность и ликвидность товара – дает объективное представление о приоритетах и аутсайдерах в товарообороте каждой конкретной группы. Предложенный метод известен в теории как АВСанализ. Его применение позволяет ответить на следующие вопросы:

На закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходуется бюджет компании? Какому товару достается больше / меньше внимания, времени и людских ресурсов? Поставщики какого товара требуют особых отношений, в каких позициях нужна подстраховка в виде альтернативного производителя на случай срыва поставок? Какой лимит хранения на складе (время, объемы) должен быть у разных товаров? На какой части ассортимента следует делать акцент при продвижении торговой марки, рекламной кампании, как должны распределяться затраты на маркетинг? От А до С АВСанализ может использоваться в отношении любого перечня товаров, услуг, клиентов, материальных и интеллектуальных ресурсов – достаточно широкого для того, чтобы его ранжировать. Наиболее часто АВСанализ применяется в логистике, в частности при управлении товарноматериальными запасами. Объекты делятся на три категории по степени важности и в зависимости от их удельной стоимости. Категория А – наиболее ценные виды ресурсов, требующие постоянного и скрупулезного учета и контроля. Категория В – менее важные для предприятия запасы, которые оцениваются и проверяются при регулярной, однако очень не частой инвентаризации. Категория С – широкий ассортимент малоценных видов товарноматериальных запасов, закупаемых в большом количестве.

Западные исследователи Д. Фогарти, Дж. Блэкстоун и Т. Хоффманн выделяют следующие факторы, которые могут влиять на классификацию товарной номенклатуры: годовой объем потребления позиций в стоимостном выражении; цена единицы позиции; дефицитность позиции; доступность ресурсов для ее производства; длительность цикла для позиции; требования к хранению позиции (например, специальные требования к температурному режиму, влажности и т. п.); cрок хранения; риск воровства; издержки в результате отсутствия позиции на складе в нужный момент.

Табель о прайсах «Мы посчитали, что такой метод для компании оптимален. Но как всегда, самым сложным оказался этап внедрения»,– говорит Оксана Малиновская. Для того чтобы присвоить товару ту или иную категорию важности, нужны веские основания – статистика продаж и экспертные оценки менеджеров. Что считать ликвидным, а что нет? На этот счет у продавцов и закупщиков были свои мнения, которые не всегда совпадали. В основном разногласия касались цены. Возможно, она завышена, и это, с точки зрения продавцов, объясняет, почему так часто спрашиваемый инструмент плохо продается. Но отдел закупок тут же парировал: не исключено, что дело всетаки в товаре – на это указывают низкие объемы реализации. Установить истину помог анализ цен, по которым ту же продукцию продают конкуренты.

После этого стало ясно, что в большинстве спорных случаев предложения «Ластаинструмент» заметно дороже, чем в среднем по рынку. Последовали коррективы. Первым делом это коснулось товаровиндикаторов (тех, которыми интересуются чаще остальных). Отдел маркетинга даже ввел понятие «справочная цена». Рассудили так: ни один клиент не будет держать все цены в голове. Он представляет себе их уровень, причем на определенные позиции в нескольких группах. Такие «справочные» позиции удалось выявить при помощи:

пересечений в заявках новых клиентов;

телефонных разговоров потенциальных клиентов с менеджерами по продажам;

экспертных оценок отдела закупок;

анализа «маркетинговых заявок» конкурентов (сбрасывают заявки на самые ходовые позиции, чтобы получить информацию о ценах и скидках).

Первые плоды Товарам группы А (и в меньшей степени В) теперь полагалось приоритетное финансирование. Это, в частности, позволяло закупать инструмент с некоторым избытком с целью более точного определения спроса (за какое время его удастся продать). В отношении низколиквидного инструмента действовал остаточный принцип. Более того, на его дополнительную закупку наложили строгое табу – за исключением случаев, когда это нужно отделу маркетинга в интересах клиента, перспективного для компании. Группа С сохранила свое место на складе еще и потому, что это полезно для имиджа компании. Любому клиенту всегда можно сказать: «Есть все что пожелаете, даже раритеты». Однако оставались позиции, по которым не наблюдалось движения по шесть и более месяцев. Оксана Малиновская: «Их решили ликвидировать или продать по любой цене в случае скупки оптом. Мы все равно выиграли на освобождении места на складе, оборотных средств, а также уплаты налога на товар».

Понимание приоритетов в ассортименте экономило время и силы менеджерам, делало их работу более сфокусированной. Но отказаться от привычной практики было не так просто. Впрочем, по словам госпожи Малиновской, к изменениям персонал отнесся с пониманием. В теории управления инновациями есть понятие «размораживания–замораживания». Сначала сотрудников подводят к мысли о необходимости перемен («размораживают»), а затем, после того как они произошли, закрепляют новые корпоративные стандарты («замораживают»).

«„Размораживать” тех же менеджеров по продажам почти не пришлось»,– вспоминает Оксана Малиновская. Ведь новая политика учитывала и их интересы, а они устали от вечной борьбы за инструмент. От этого падала производительность, тратилось время, которое можно было посвятить поиску новых клиентов. «Потребовалось лишь объяснить им все в доступной форме: чего хотим, к чему это приведет и почему нам так необходима их поддержка. Мы хотели, чтобы они поверили в успех нововведений, прекратили двойную игру и смирились с тем, что результат будет месяца через дватри, не раньше. Наши менеджеры – вменяемые люди, все с высшим образованием, к тому же лояльные по отношению к компании и директору лично. Так что сопротивляться они не стали».

АВСанализ был проведен всего несколько месяцев назад. Однако уже сегодня Оксана Малиновская готова отметить позитивные изменения:

сократилось количество липовых счетов (об этом можно судить хотя бы по плановым отчетам, их содержание стало более достоверным); соответственно, появилась возможность точно просчитывать необходимые объемы закупок по разным группам и подгруппам;





улучшилась координация отделов, а вместе с ней и отношения в коллективе;

номенклатуру безвозвратно покинули 500 неликвидных позиций. Это высвободило свыше 3,5 млн рублей, или 10% от стоимости товарных запасов;

наконец, была решена самая важная проблема: компания преодолела стагнацию, наметилась положительная динамика продаж(+3% через два месяца, +5% через три, +3,5% через полгода после внедрения).

Время для ABCанализа было выбрано компанией удачно, считает Михаил Бескаравайный. Это произошло после того, как поставщик стал соотносить большую часть своих действий с запросами клиента. «Для компании, основная задача которой купить, а не сбыть товар, в технологии АВС толку мало. А именно так до недавнего времени строилась наша работа – впереди всегда были закупки». Сегодня рынок меняется. По мнению Оксаны Малиновской, сейчас важно работать не только на привлечение, но и на удержание клиента – постепенно завоевывая его лояльность. Инструментальный рынок уже близок к насыщению, за этим последует острая конкурентная борьба между китами бизнеса, к которым «Ластаинструмент» причисляет и себя. В неизбежном противостоянии фора будет у того, кто лучше знает свой ассортимент и может сосредоточиться на его ключевых позициях.

Весёлый ценник: к вопросу о выборе ценовой категории сетевыми магазинами.

© Торговое оборудование в России N22003.

© DEBUST БЮРО, специально для журнала "Торговое оборудование в России/Технологии торговли" Получив зарплату, сразу начинаешь думать, стоит ли сделать себе подарок и обновить гардероб. Заманчивая мысль наталкивается на техническую проблему: в какой магазин направить свои стопы, чтобы приобрести то, что понравится и чтобы не было обидно изза нехватки средств? Все магазины одинаково влекут истосковавшуюся по обновкам душу, но какой подходит мне и моей зарплате? Жаль, что на всех этих ярких витринах не пишут табличек "С такой зарплатой сюда не приходи! ".

Вкусы и желания клиента это именно то, что в современном экономическом мире волнует всех владельцев магазинов. Для выяснения их проводятся маркетинговые исследования и выявляются целевые группы. На вопрос, о чем думает потенциальный покупатель, собираясь за покупками, можно ответить : в том числе и о том, достаточно ли у него денег, сколько их необходимо иметь при себе. Сумма предсказуема, если человек знает, к какой ценовой категории относится магазин, который он собирается посетить. Накопленный покупательский опыт позволяет сделать выбор в пользу одного из магазинов, а постоянное, большое количество покупателей обеспечивает этому магазину хорошую проходимость и конкурентоспособность. Поэтому каждая организация планирует определенный уровень цен, уже при составлении стратегии развития новой компании.

Проблема выбора ценовой категории актуальна как для отдельных, единичных магазинов, так и для сетевых, количество которых постоянно растет. В связи с этим происходит постепенная перестройка сознания покупателя : от восприятия товара к восприятию марки. Марка или бренд должны ассоциироваться у покупателя с уровнем цен, ассортиментом, создавая импульс посетить магазин конкретной сетевой марки.

Сегментирование сетевых магазинов разнообразно, и для рассмотрения вопроса выбора ценовой категории возьмем в качестве иллюстрации сегмент одежды.

Все сетевые магазины одежды можно разделить на три основные ценовые категории: высокую, среднюю и низкую. При условии существования сетевых магазинов "совмещенного", "синтетического" характера, в которых представлены как эксклюзивные, так и массовые модели, и магазинов с большим разбросом цен, выделим также верхне среднюю категорию.

Выделение категории соотносится со средним уровнем зарплаты по Москве, по разным источникам она варьируется от 2,5 до 8 тыс. руб.. Сообразно этому уровню, к высокой ценовой категории относится магазин со средней стоимостью вещи от 7 тыс. руб., верхне средней от 3х до 6 тыс., средней 2,5 3 тыс., низкой менее 2,5 тыс. за вещь. Такое деление, конечно, приблизительно и не учитывает материал, из которого изготовлена вещь, и место ее изготовления.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 96 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.